47 Universidad de los Andes, Bogotá D.C., Colombia. redujo a menos de 3 horas, siendo suficiente un envase térmico con hielo. Este cambio fundamental permitió la recuperación biológica del Lago y derivó en un proyecto para evitar que aguas servidas desembocaran en él y se revitalizara la cooperativa, adormecida por muchos años. Esta visión territorial fue compartida por las MMV ya que, en su interacción con las comunidades, dedicaban los días de descanso, principalmente los sábados y domingos, a tareas relativamente pequeñas pero muy importantes, como reparaciones en las calles, en infraestructura de escuelas y centros de salud, parques públicos, entre los más comunes. De otro lado las comunidades se apropiaron de los caminos rurales haciéndolos suyos, de tal manera que, por ejemplo, cuando ocurría alguna emergencia que superaba las capacidades de la MMV, toda la comunidad se volcaba a la carretera a trabajar para recuperar su uso. Esta interacción se manifestó de muchas maneras, siendo una de las más visibles el acto cívico de cada domingo temprano en los centros poblados de todo el país, cuando se iza la bandera en la plaza principal de cada centro y se tiene luego un desfile, en el que los microempresario desfilaban con sus uniformes de faena, conjuntamente con la policía, los maestros, las enfermeras del lugar, entre otros, es decir, eran parte de la presencia de Estado en cada comunidad. Tercero, el apoyo a las MMV, cuyos miembros formaron asociaciones por departamentos, facilitando el diálogo y la programación y ejecución de proyectos en los que invirtieron sus excedentes. Una asociación departamental compró un hotel por ejemplo, en Huancavelica, otra puso en servicio un ómnibus, en una provincia del Cusco. De esta manera se difundieron los beneficios más allá de las familias de los miembros de las microempresas. Cuarto, reconocimiento y apoyo a los líderes locales y regionales, algunos de los cuáles no se originan en procesos de votación modernos sino en costumbres ancestrales, como los llamados Varayoc (Alcaldes de Vara) en el mundo alto andino; y otros pertenecen a gremios asociados a la producción, pero independientes y muy importantes, como los responsables de los Comités de Regantes, fundamentales en el campo peruano; y otros son de origen moderno, como los Presidentes de las Cámaras de Comercio, organizados también por departamentos. Todos ellos participaban en las reuniones para la determinación de prioridades, en los talleres de seguimiento y balance, entre otros. Las necesidades de coordinación en los espacios de intervención son enormes y consumen importantes recursos, pero es necesario atenderlas debidamente, ya que fallas de coordinación pueden tener efectos muy negativos sobre los proyectos, a veces mucho tiempo después de surgida la necesidad. Es necesario tener presente siempre que los ciclos de los proyectos de infraestructura son extensos, entre tres a cinco años en el caso peruano, llegando a superar el quinquenio en el caso de las inversiones en carreteras nacionales. 5. El equipo del proyecto Permanencia y apertura del equipo central de gestión de los proyectos, superando así durante mucho tiempo uno de los problemas más comunes en la administración pública, cuál es la gran rotación de funcionarios, especialmente durante los cambios de autoridades. Esto permitió la acumulación de experiencias, es decir el aprendizaje y la difusión de las buenas lecciones aprendidas en todo el territorio. No ha ocurrido lo mismo en los IVP, y el cambio permanente de personal es hasta ahora es uno de los principales problemas para la gestión adecuada de los caminos vecinales. De otro lado, siempre se promovió la incorporación de jóvenes profesionales y técnicos de diversa formación y experiencia en el programa, para tener la capacidad de renovar cuadros y mantener vivo un cuestionamiento permanente de lo que se venía haciendo. Mucho ayudó una amplia rotación de personal entre las oficinas ubicadas en los departamentos, llegando a tenerse 19 de ellas, y el equipo central ubicado en la sede del MTC en Lima. Algunos Jefes Zonales llegaron a ser Gerentes en el equipo central, por ejemplo. Un papel muy destacado desempeñó el sistema de seguimiento de las intervenciones, principalmente
REVISTA DE INGENIERÍA 45 / Enero-Junio 2017
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